商城产品从1到2的规划设计

释放双眼,带上耳机,听听看~!

对于一个产品经理而言,接手一个已经存在的产品的几率,必定大于从0~1去创建一个新产品。如果说从0到1是一次难能可贵的历练机会,那么,从1到2去完善和规划一个现存的产品,则是一次耐心和勇气的挑战。

前期进行了产品背景、思路、方案、以及未来发展方向的初步沟通和探索,在接下了“图书商城V1.0”的产品盘子的时候,心中怀着一种图景,带着以往丰富的实战经验,眼看着就要开始一场硬战了。

心中怀着一种图景,带着以往丰富的实战经验,眼看着就要开始一场硬战了。

虽然,电商的产品逻辑和思路大体相似,但是不同类型的产品运营思路却截然不同,所面对的用户群体、商品属性、购买心理、行业规则、市场节奏都不太一样。

一、知己知彼

1.1 了解产品

做产品V2.0规划设计的第一步是什么呢?当然是了解产品,了解产品目前的现状、了解它产品的需求根源、产品设计的逻辑和理念、产品开发的过程和框架,等等一系列关于产品怎么来?现在如何?又将如何继续前进?

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关于了解产品的维度:

(1)需求阶段

找到V1.0阶段产品的需求文档,包括谁提出的需求?基于什么情况,想要达到什么目标和价值?对于需求的具体阐释,前任产品经理对于需求的反馈,后续的需求调研、数据分析、产品思考、需求的进一步调研和落地规划等资料,这些和当前产品相关的需求类文档,是一定需要认真了解的。就好比在了解一个项目的背景,只有知道了为什么而来,才能知道为什么做成现在这样。

除了产品经理留下的资料,也需要去了解当时业务方的想法。通过一些调研、访谈、会议记录等可以找到一些蛛丝马迹。

该阶段可能包括文档:

  • 需求提报表
  • 需求调研记录
  • 业务需求访谈资料
  • 会议记录
  • 需求分析
  • 数据分析
  • 竞品分析
  • 产品思考
  • 思维导图

(2)方案阶段

该阶段最重要的文档是前任产品经理留下的《产品原型》和PRD文档。

这两份文件,一个是图,直接绘制了产品的设想;一个是文字,详细描述了产品内在逻辑和细节需求。

在接手一个产品的时候,这是非常重要,且必须对接的文件。

通过查阅这两份文件,基本可以非常直观地了解产品的初衷,前期的模样和设计思路。

(3)设计阶段

设计阶段就是特指的UI视觉和交互设计,该阶段的主要输出物是设计稿。通过设计稿,可以窥见品牌调性、产品质感、用户体验、和操作性能。

这一点上,对于TO C 的产品而言,尤其重要。

本文中,我接手的是一款面向80后父母的,针对2-18岁儿童的教辅图书自营平台。V1.0版本的整体UI,以较深粉色为主,加入了卡通元素作为点缀,在交互动效上比较活泼俏皮。虽然没有多大的问题,但是也没有什么太大的亮点,属于中规中矩的产品,和目前市面上垂类电商没有太大的辨识度。

(4)开发阶段

该阶段,主要了解前后端分别都用什么语言和构架,系统层面的效能如何?前后端人员的整体技能和水平如何?在开发过程中的节奏、联调的机制、系统扩容性、数据表的灵活性等。

如果有机会,亲自去了解,前端人员写静态页面和调试交互效果的做法。或者,去看看服务端人员在开发过程中的一些文档记录等。

当然,也可以侧面了解一下,FE和RD成员是不是具有一定的产品思维,对于产品的逻辑和功能,设置产品的运营,是不是有一些自我的思考。如果有,那是这个产研团队的幸运,具备产品思维的研发人员,一定是难能可贵的。

(5)运营阶段

产品上线前的运营规划、上线后的运营活动、活动的历史数据等,这些都是宝贵的资料,都可以找来了解一下。

通过对比自家产品和市面上同行产品,总结产品价值的优缺点,内心撑起一杆秤,方便以后施展拳脚。

从以上的几个维度了解产品,其实就是在了解产品从0到1的历史。了解自己能做什么?了解别人又做了什么?只有知己知彼,才能百战不殆。

1.2 了解业务

了解业务需要分几个层次,从微观、中观、宏观的角度,全面了解产品所属的业务范畴。例如图书商城的产品,我就要去了解,它对于运营增长部的价值、对于整个业务线(也就是事业部)的价值、乃至整个好未来集团的价值。
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如图所示,与产品相关的业务主要有三个层面,主要是:

  1. 产品之于业务增长部
  2. 产品之于事业部/业务线
  3. 产品之于集团业务矩阵

第一个方面:产品之于业务增长部(即微观层面)

产品和业务部的业务关系,也就是产品的直接价值体现,与产品直接相关的业务主要来自业务增长部,或者是业务运营部门等,产品是载体,是工具,是能力支撑,帮助业务部门实现商品售卖、用户沉淀和市场拓展等。

在这个方面可以了解的点:

  • 业务类型
  • 商业模式
  • 市场行情
  • 销售方式
  • 用户群体和购买的心理基础
  • 业务开展的全流程

第二个方面:产品之于事业部/业务线(即中观层面)

除了直接运营的业务,也需要去了解,整个的业务链条。例如图书业务,就需要去了解,整个事业部的运转机制,从内容选题、图书编撰、出版印制、发行、市场销售、售后管理、供应链管理、仓库运输、合作渠道等整个的业务全流程,都应该去了解,并且明确自己的产品所处的环节,以及和各个环节的依存关系。

在了解的基础上,明确产品的上下游,例如,图书商城如何给内容团队赋能,如何帮助市场运营团队拓展渠道,增加GMV等,图书商城与OMS、WMS等下游系统的对接关系,图书商城对于整个图书品牌影响力的价值等。这几个方面都是值得了解和思考的地方。了解的方式可以是:

  • 第一:和事业线负责人沟通,了解事业部生态全貌;
  • 第二:和相关部门负责人沟通,了解各个环节的运作机制;
  • 第三:和一线工作人员沟通,直击业务操作现场,了解基层的操作行为;
  • 第四:横向纵向对比,理论和实践结合,尝试去刨析产品的业务价值。

总之,一个优秀的产品经理,一定是要精于业务的,并且足够理解业务,这样才能作出有价值、能解决问题的产品。

第三个方面:产品之于集团业务矩阵(即宏观层面)

再大一点的层面,就是,产品经理需要把自己的产品放到集团的产品矩阵中去。我们的图书商城,对于整个集团的价值是什么,是新业务拓展?还是旧业务升级?是强化了产品矩阵?还是补充了产品矩阵的不足?这一个需要深入思考的问题。

一个几万人的集团公司,它所有的产品一定不是松散无章法的。所有的产品之间一定存在显性和隐形的内在联系。而,这些联系一定构成了一张严密的业务地图,支撑着集团的发展和壮大。如果,想要我们的图书商城产品获得持久的生命力,则需要找到它对于集团的价值,在整个业务地图中的份量,然后逐步地强化、拓展,将它打造成一个独一无二、不可替代的产品。

对于整个层面的业务理解,要求比较高。

首先,需要产品经理有这样的高层次觉悟,意识到产品和宏观层面的联系。

然后,再广泛调研和分析,通过各个渠道了解集团产品矩阵的现状、产品地图的样貌,并且致力于找到产品的定位,从策略的层面,为自己的产品找到归属。

1.3 了解团队

对于一个产品管理者,或者高级产品经理而言,这里的“团队”绝不仅仅指的是产研内部团队,还包括运营团队、支持团队。

  • 内部团队包括:产品团队、UI团队、前端团队、后端团队、测试团队;
  • 运营团队包括:运营团队、市场团队、客服团队;
  • 支持团队包括:内部合作方、第三方团队、乙方。

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首先,内部产研团队是我们需要了解的重点。

至少需要做到对每个小团队的组长或者负责人进行1小时以上的1对1沟通。详细了解产品的过去和现状,并且了解该团队的目前的技能水平、工作风格、团队节奏等方面。在各个团队独立了解的基础上,需要产品经理自己整合收集到的认知,构架一个团队的工作全貌和习性,以便更好地开展工作。

其次,需要了解运营团队。

对于当前的产品,运营团队采取的运营策略、营销动作、以及因此而产生的效果,通过实效数据来客观认识当前的产品价值。另外,还需要探讨未来的产品运营规划、合作模式等。

最后,了解和产品相关的集团内部合作方、我们的乙方、第三方技术支持团队等。

如果有的话,一定是需要了解的。要明确各个板块的对接人、落地执行人、合作方式、工作机制、工作流程、是否涉及费用支付等问题。

二、摸清家底

2.1 产品范围现状

图书电商产品,由两部分组成,前台H5商城+后台管理系统。

商城前台 (H5客户端)

  • 轻课 APP:金币商城API接入
  • 培优 APP:首页书城H5接入

商城后台(PC端)

  • 应用管理、商品管理、订单管理、用户管理、通用设置

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(商城前后台产品界面展示)

2.2 产品功能现状

最初的V1.0图书商城的前后台都存在一定的风险和不良的体验,主要可以归纳为:

商城前台

  1. 交易未闭环、无售后、不可退货退款
  2. 内部APP登录态未打通
  3. 缺少客户服务板块
  4. 缺乏营销工具
  5. ……

商城后台

  1. 后台不够完善、体验欠佳
  2. 无风控措施
  3. 应用&微页面板块实用性弱
  4. 订单模块效率不高
  5. 数据未可视化,不利于业务运营
  6. 权限未控制,有安全风险
  7. OMS对接有延迟,存在安全隐患
  8. ……

三、理清思路

思考点:

  • 所有现存的问题,归根到底是哪类问题?
  • 对于一个电商系统而言,什么问题才是最重要的?
  • 什么才是应该亟待解决的?
  • 问题的优先级怎么排列?
  • 如何平衡产品完整性和运营业务需求之间的关系?
  • 商城产品对于事业部的业务的价值如何体现?
  • ……

思考结论:

基于以上的分析,目前商城V1.0版本的种种问题,可以总结归纳为三类,即:安全问题、性能问题和体验问题。

而,对于一个电商产品而言,这三类问题如果需要划分优先级和重要性的话,那么,安全问题一定是优先于性能问题的,性能问题一定是优先于体验问题的。

即:安全 > 性能 > 体验
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四、产品解决方案

从了解产品、现状分析到逻辑思考,确定了核心问题。并且进一步梳理了问题的优先级,那么,我们就可以在此基础上输出产品的解决方案了。

从方案大模块到细分模块,再到产品方案落地的功能点,三大类问题可以按照如下的方法路径进行逐步分解:

4.1 安全提升方案

  • 交易闭环:退货退款功能、客服功能、交易限制
  • 风险控制:交易风控、价格限定、代码加固
  • 系统权限:角色权限、操作日志、实名认证
  • 系统对接:实时同步、减少误差

4.2 性能提升方案

  • 产品管理:商品SKU模块优化、商品管理逻辑优化、商品价格安全风险控制
  • 订单管理:订单分类管理、订单状态覆盖、订单查询提效
  • 数据可视化:数据中心、数据对比、数据趋势
  • 营销活动:满包邮、折扣价、权益卡等

4.3 体验提升方案

  • 交互体验:交互动效优化、前端重构、底层逻辑优化
  • 视觉体验:主题色设定、统一页面规范、按钮级规范
  • 操作体验:优化购物流程、优化使用路径
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(产品解决方案分析图)

五、有的放矢的行动方案

在产品解决方案的基础上,我们需要一个行之有效的计划。需要明确行动的目标、起点和达成目标的路径都分别是什么?

首先,我们本次行动的主要目的是需要完成商城从1~2的建设,所以,我们的行动目标是完成V2.0的蓝图;

其次,我们需要确定一个最高优先级的版本作为本次行动的起点;

最后,在起点和目标之间,需要构建一条完整的实现路径,也就是产品迭代的计划。

5.1 目标是什么?(V2.0版本的规划)

目标规划思考点:

  • H5客户端按照用户体验的全流程进行模块划分,并分别规划出功能点;
  • 后台与前台一一对应,从管理和安全的角度,规划功能点;
  • 营销主要分为拉新、留存和复购三个层面,分别用互动机制、会员机制和促销机制进行规划。

具体功能和流程的规划如下图所示:

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(商城V2.0版本功能规划图)

5.2 起点在哪里?(最高优先级的版本落地)

想要确定起点,需要对所有行动方案进行优先级排序,找到优先级最高的那个极其迫切的需求。

通过问题定位、方案梳理,以及“安全 > 性能 > 体验”的产品原则,本次行动的起点是:退货退款功能。也就是我们逆向交易的流程,完成产品的闭环,是当前阶段,本产品的最高优先级行动。

更多优先级的排序如下图所示:
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(商城方案优先级排序图)

5.3 路径怎么走?(从1~2的迭代路径规划)

在整体规划下,按照优先级安排的规则,制定并执行的产品迭代计划。

迭代计划(前台):

  1. H5商城V1.1.0 (售后&客服)
  2. H5商城V1.2.0 (交易风控措施)
  3. H5商城V1.3.0 (客服弹窗优化)
  4. H5商城V1.4.0 (培优 App与图书商城账号打通)
  5. H5商城V1.5.0 (培优 App安卓端唤起QQ客服)
  6. H5商城V1.5.1 (H5客户端前端升级)
  7. H5商城V1.5.2 (H5商品详情页商品详情图取spu详情图)
  8. H5商城V1.6.0 (权益卡)
  9. H5商城V1.7.0 (首页搜索)
  10. H5商城V1.8.0 (检索页筛选功能)
  11. H5商城V1.9.0 (分类页优化)
  12. H5商城v1.10.0 (“常见问题”板块)
  13. H5商城v1.11.0 (全部商品列表)
  14. H5商城v1.12.0 (优惠券)

迭代计划(后台):

  1. 后台V1.1.0 (售后&客服)
  2. 后台V1.1.1 (商品SKU规格项优化)
  3. 后台V1.1.2 (微页面&应用绑定逻辑优化)
  4. 后台V1.1.3 (角色/权限/操作日志)
  5. 后台V1.1.4 (后台前端交互重构)
  6. 后台V1.1.5 (退款审核流程优化)
  7. 后台V1.1.6 (微页面底层逻辑优化)
  8. 后台V1.1.7 (售后订单待办提示)
  9. 后台V1.1.8 (订单同步E店宝逻辑优化)
  10. 前后台V1.2.0 (满包邮)
  11. 后台V1.2.1 (微页面选择商品优化)
  12. 前后台V1.3.0 (折扣价)
  13. 后台V1.3.1 (普通订单底层数据表优化)
  14. 后台V1.3.2 (售后订单底层数据表优化)
  15. 后台V1.4.0 (数据中心第一期:数据概况)
  16. 后台V1.6.0 (订单模块优化)
  17. 前后台V1.7.0 (折扣价二期)
  18. 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
  19. 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
  20. 后台v1.7.2 (前台列表页商品图取封面图第一张)
  21. 后台v1.7.3(上架商品支持编辑封面图和商品标题支持40字符)
  22. 后台v1.7.4(商品编辑器优化)
  23. 后台v1.7.5(商品支持复制+商品图片限制取消)
  24. 后台v1.7.6(微页面商品组建支持商品拖拽调整顺序)
  25. 后台v1.7.7(上架商品支持编辑)
  26. 后台v1.8.0(补差价)
  27. 后台V1.9.0 (数据看版第二期:H5商城埋点)
  28. 后台V1.10.0 (数据中心第三期:微页面分析)
  29. 后台V1.11.0 (数据中心第四期:全部应用概况)
  30. 后台V1.12.0 (优惠券)

六、轻重缓急全局策略

产品全局蓝图就类似一张作战地图,指导我们每一步的行动,标记我们每一次的胜利和失败。通过局部到整体,再回到局部的方案,本次行动取得了不错的成绩。

行动情况:

  • 前台完成7个版本开发上线,1个版本开发中、6个版本规划中;
  • 后台完成25个版本开发上线,1个版本开发中、4个版本规划中。

行动效果:

  • 完成了电商线上交易的闭环,使产品成为真正意义上的电商平台;
  • 产品“安全、性能和体验”有全方位的提升;
  • 产研团队用5个月时间,完成了32个版本的上线发布,每个版本平均耗时不到5天,团队势能得到有效的发挥。

实战复盘 | 如何做好商城产品从1到2的规划设计?

(商城产品未来规划全局图)

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实战复盘 | 如何做好商城产品从1到2的规划设计?

(商城产品1~2的战绩图)

七、得到&反思

得到

  • 全局观:找到问题之间的内在联系,站在一个更好的角度来审视产品价值;
  • 系统性思维:将产品的各个部分有机结合起来,前后形成一个整体,系统化思考;
  • 复杂任务的分解和重构:化繁为简、归纳总结,在落地执行中整合碎片化细节;
  • 管理和绩效:激发团队潜能,引导为人做事的方式方法,提升人效。

反思

  • 系统安全意识有待提升,需要保持对风险的敏感度;
  • 强化对产品逻辑的深度思考,对产品市场的广度调研;
  • 对外合作,需要更加注重人的多元复杂性,采用不同的沟通方式。

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2020-11-18 23:46:07

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2020-11-18 23:48:19

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