跟团游新产品规划

释放双眼,带上耳机,听听看~!

看了刘润老师的“刘润对话小马宋:到底什么是战略?”一文,比对了当时进行供应商培训时的所作的课程PPT,颇有感触。以下既是对之前一段工作经历的总结,也是对之前思考的重新整理。

这次主要说的是跟团新产品规划,对于产品的战略规划。当业务开展到一定阶段,企业为了获取更高的利润,一方面,是要进行旧业务的升级优化,另一方面则是新业务的开拓。当旅行社原有的线路以及到达瓶颈,需要新增线路时,应当考虑哪些战略问题呢?以下从市场选择,竞争策略,业务模式和供应链三方面阐述。

一、市场选择

市场选择取决于两方面,一,市场规模,选择哪块市场,面向什么客群。二、自身优势,市场的规模决定了企业成长的空间,但想要获取利润,则要看市场竞争的成败。

市场规模,从客群分,可以按地缘,本地属性,外地属性,即本地人的周边游,外地到本地的旅游。本地还可以细分年龄儿童(亲子),少年(游学),青壮年(户外,度假),老年(休闲,疗养)。既要看市场的存量,还要看近几年的增长情况和行业潜力。目前来看,异地场景的传统旅游已经逐渐衰落,而本地亲子,户外旅游市场方兴未艾,目前还没有长出头部企业。

相对于市场规模,自身优势的分析更为重要,利益的大头永远属于市场竞争的胜利者,二八定律一直存在。掌握先机能先走两步,走的更远还看自身资源。新业务的开拓,必须结合自身优势。

当时我们把旅行社的能力分为三类,资源掌控力,店铺运营力,产品创新力。最佳是三力结合,而排在最前的是资源,颇有些无奈,却也是现状。这就对后两者提出要求,进行产品设计开发时,尽量选择避开硬实力,开发软实力。

旅游行业,尤其是跟团游,最重要的就是服务能力,核心就是导游。虽然讲的是产品设计开发,还是讲一些题外话,旅游社必须注重导游团队的培养和建设。

二、竞争策略

波特讲的三大竞争策略,包括:总成本领先战略(Overall cost leadership),专一化战略(focus),差别化战略(differentiation).

总成本领先,一方面是资源优势,自有车队,委培导游,景区协议价,自有餐厅,这些都是传统的资源优势;另一方面是运营优势,更低的采购成本,运营成本。线上办公,更高效的旅行社管理系统都是一种运营上的优势。

目前的旅行社采购,很多还是沉在线下,难以降低成本。而自有车队,餐厅,委培导游又有太高的资源要求,旅行社管理系统是一个比较好的控制成本方向 。即便不能做的全局的客户管理,系统化接待流程,哪怕只是实现对OTA的订单,产品对接,过程固然痛苦,带来的效益却是长久的。

专一化战略,聚焦某一类用户,某一区域,比如旅游专线商,在特定的细分市场下,一家独大。一方面可能是市场规模小,无法支撑两家,另一方面有可能是足够聚焦,形成的采购优势。除了历史的专线商的目的地聚焦,聚焦新的客群,如亲子,户外,也是一种专一化战略的方向。

差异化战略,实际上,之前的几轮培训,所讲的基本是围绕产品的差异化,差异化产品的开发。旅游产品,不同于其他服务行业,跟团旅游往往伴随人的转移。依托人的服务,本身是非标的,同时还受大量外部因素的影响。

同时,游客的需求也在日益变化,人们不再满足传统的打卡式旅游,交通方式,预定渠道的变化让自由行越发的便利。越发狭小的市场下,大量的同质化竞争。无论是因时还是因势,旅行社都必须做出改变。实现差异化,核心在,找到有顾客价值的差异,使差异能被顾客感知,再被模仿的情况下,保持差异。

三、业务模式与供应链

确认市场以及竞争策略后,需要结合供应链来选择业务模式。跟团游行业,抛开通过购物,优惠退票所获取的利润外,本身的利润其实很薄,而且涉及到的关联企业众多。车队,景区,餐厅,酒店,供应关系负责。酒店有包房数量,旺季库存,景区有年接待人数,餐厅有瞬时接待数。进行新产品设计必须考虑到供应链的稳定性,模式的复制和放大。

供应链的稳定性是旅行社一直在接触和运作的,模式的复制和放大往往被人忽略。

选择一种创新模式,所设计的创新资源,是否有接待限制,选择在餐上进行创新,餐厅能否接待团队,能同时接待多少人。选择车辆创新,是否有所需资源,资源的供给情况如何。为了自身的放大,以及应对一些特殊情况,需要有备选资源,为了避免被快速模仿,又要把控或者选择一些相对特殊的资源。在自身的放大和减缓他人复制上要寻求均衡。

对于资源的利用要考虑放弃的成本,资源是优先的,比如导游,同一时间只能带一个团,那么如果你选择让他带16人的小团,就不能带50人的小团。

使用某一资源时,除了支出的成本,还必须考虑放弃的成本。当然,资源的重复使用,高效配置又是另一个话题了。

关于当时的培训(放在后面)

当时进行了三轮培训,针对玩乐商家,主讲一日游产品的升级。第一轮第二轮对国内,第三轮对海外。大的思想是对现有的一日游产品进行升级,以期形成产品的差异化,摆脱商家及平台间的直接价格竞争,获取更高利润。

培训的内容上,第一轮,是在17年提出产品升级的观点上的展开,总结了一些硬件上升级的方法和基于六西格玛的流程优化。第二轮,个人期望在第一轮的基础上有所升华,增加了对新产品设计的战略思考,基于目的地,用户,供应商等多维度。以及未能成行的第四轮,基于峰终定律进行行程体验的设计。

现在回顾当时的培训,庆幸不曾出现逻辑上的错误,传递错误的思想,也反思了几个问题:

第一是执行流程,缺少了前期的沟通和后期的反馈,没能形成交流的闭环,单靠现场的一次交流,显然保证不了信息的有效传递,更何况,初期几场还未对到场人员身份做限制;

第二,内容,在战略和战术上反复横跳,这一方面是自身对于战略设计,战术执行的认知不足,以及逻辑思考上的混乱。

今天的文章,借小马宋老师对战略思考的结构,对当时的思考重新整理,希望能略微弥补当时的不足带来的错误。

其实上升到战略,单讲跟团游是不够的,应该出现更多的产品形态,自由行,单项小品类等等。不过,还是命名为跟团游吧,虽然更想叫一日游。

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